Wie von Takahiro Fujimoto (1) beschrieben, ist das Toyota-Produktionssystem (TPS) nicht das Ergebnis eines großartigen Entwurfs, sondern hat sich im Laufe der Zeit entwickelt, als die Toyota-Mitarbeiter Gegenmaßnahmen und Lösungen für eine Reihe von Krisen erarbeiteten. Mit anderen Worten: Die Art und Weise, wie Toyota produziert, ist immer noch in der Entwicklung begriffen, und das Erlernen des Systems ist ein nie endender Prozess, da sich die Inhalte ständig ändern.
TPS hat viele Facetten und setzt unterschiedliche Strategien um. Einige Elemente sind:
Die Grundsätze der schlanken Produktion, einschließlich des Toyota-Produktionssystems (TPS), haben sich in verschiedenen Branchen weltweit durchgesetzt. Eine Studie von Compdata aus dem Jahr 2011 ergab, dass 71,6 % der 1.100 befragten Fertigungsunternehmen Lean-Praktiken in ihren Betrieben eingeführt hatten. Darüber hinaus gaben 58,2 % an, Six-Sigma-Methoden zu verwenden, wobei sich die beiden Ansätze erheblich überschneiden. (7) Eine andere Umfrage aus dem Jahr 2010 ergab, dass 69,7 % der Fertigungsunternehmen schlanke Fertigungsverfahren einsetzen, wobei spezifische Methoden wie 5S-Programme (69,2 %), Six Sigma (58,6 %) und Kaizen (55,7 %) besonders häufig zum Einsatz kommen. (8)
Diese Studien zeigen zwar, dass die Übernahme von Methoden in der verarbeitenden Industrie beachtlich ist, doch gibt es nur wenige umfassende und aktuelle globale Statistiken, die alle Branchen umfassen. Nichtsdestotrotz unterstreichen die verfügbaren Daten die signifikante Verbreitung von Lean- und TPS-Methoden in Produktionsbetrieben weltweit.
Gemba ist ein japanisches Wort und bedeutet „der eigentliche Ort“. In der Fertigung ist es die Fabrikhalle. Die Marktpreise für Produkte und die Kosten für Material, Energie und externe Dienstleistungen liegen weitgehend außerhalb der Kontrolle der Hersteller. Der TPS-Ansatz zielt darauf ab, die Rentabilität durch die Verbesserung der Arbeit in der Produktion zu steigern, anstatt die Preise zu erhöhen, Lieferanten zu Zugeständnissen zu drängen oder neue Technologien zu kaufen.
Da sich alles in der Fabrikhalle abspielt, ist dies der Ort, an dem nach Verbesserungen gesucht werden muss. Zuallererst ist das Verständnis eines Prozesses entscheidend, bevor Verbesserungen vorgenommen werden können. Ein tiefes Verständnis ergibt sich aus der Teilnahme am Prozess und der Beobachtung des Prozesses, nicht aus dem theoretischen Studium des Prozesses.
Prozessdokumentationen wie z. B. Diagramme weichen oft von der Realität in der Fabrikhalle ab und geben nicht die Details preis, die für ein tiefes Verständnis des Prozesses notwendig sind.
Ein Gemba-Spaziergang ist eine (tägliche) Übung zur Beobachtung des Fertigungsprozesses in der Praxis. Ein Gemba-Walk ist eine kontinuierliche Untersuchung der Produktionsschritte, die Einblicke in die kleinen Details der Verarbeitung und Handhabung bietet (lesen Sie mehr: die Bedeutung des Gemba-Walks).
Die Beobachtung eines Prozesses wird mit dem Stellen der richtigen Fragen an die am Prozess beteiligten Personen kombiniert, wie z. B.:
Erstellen Sie zur Vorbereitung eines Gemba Walks eine Gemba Walk Checkliste und eine Gemba Walk Vorlage.
Nachdem wir nun wissen, was ein Gemba-Spaziergang ist, kommen wir zu einigen Beispielen für Gemba-Spaziergänge...
Gemba Walks bieten eine wertvolle Gelegenheit, versteckte Probleme in einer Fabrik aufzudecken, die möglicherweise unbemerkt bleiben. Der Begriff „heimliche Praxis“ bezieht sich auf informelle, nicht dokumentierte Prozesse, auf die sich die Arbeiter verlassen und die die Qualität und Sicherheit erheblich beeinträchtigen können. Durch direkte Beobachtung der Arbeitsabläufe und Gespräche mit den Mitarbeitern können Führungskräfte diese "versteckte" Prozessschritte identifizieren, verstehen, warum sie angewandt werden, und feststellen, welche Änderungen erforderlich sein könnten.
Ein Beispiel: In einem Werk wurden Kühlmittelrückgewinnungsflaschen mit einer kleinen Lasche an der Unterseite geformt, die die Positionierung der Flasche auf dem Fahrzeugkotflügel während der Installation erleichtern sollte. Als eine Einspritzdüse in der Form brach, begannen die Laschen ungleichmäßig auszuwerfen und verbogen sich oft aus der warmen Kunststoffform. Ein Bediener bemerkte dieses Problem und begann, die Laschen manuell mit seinem Daumen zu richten, um sicherzustellen, dass sie den Spezifikationen entsprachen. Dieser informelle Prozess barg jedoch ein verstecktes Risiko. Wenn der Bediener abwesend war, bog sein Ersatzmann die Laschen nicht wieder in die richtige Position, was dazu führte, dass mehrere Kisten mit fehlerhaften Flaschen an die Kunden versandt wurden. Der Lieferant musste erhebliche Ressourcen investieren, um das Problem zu beheben.
Ein Gemba Walk hätte dieses Problem vermeiden helfen können. Der gebrochene Stift und die daraus resultierenden verbogenen Laschen wären durch die Frage an den Bediener, ob sich in letzter Zeit etwas verändert hat, erkannt worden. Dieses direkte Feedback hätte zu Korrekturmaßnahmen führen können, die einen konsistenten Prozess gewährleistet und kostspielige Fehler vermieden hätten.
Jeden Morgen um 9 Uhr begibt sich die ranghöchste Führungskraft eines Werks, in der Regel ein Vizepräsident, auf einen Gemba-Walk, der von einer Gruppe von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen begleitet wird, darunter der nationale Vertriebsleiter, der Fertigungsleiter, die Produktionsleiter, der Versandleiter, der Produktionsplaner, der Einkaufsleiter, der Personalleiter und das interne Lean-Team. Bei dem Rundgang wird an bestimmten „Produktionstafeln“ angehalten, wo sich die Gespräche auf aktuelle betriebliche Probleme konzentrieren. Wenn ein Gespräch länger als drei Minuten dauert, wird eine bestimmte Person damit beauftragt, eine Folgesitzung zu organisieren oder eine Überprüfung einzuleiten, um das Problem effektiv anzugehen.
Diese Praxis fördert die direkte Kommunikation im gesamten Unternehmen, da sich die Mitarbeiter an jeder Station aktiv an den Diskussionen beteiligen und so sicherstellen, dass alle Unternehmensebenen informiert und eingebunden sind. Die Mitarbeiter erhalten einen Einblick in die Prioritäten und Herausforderungen des Unternehmens und erleben gleichzeitig, wie sich die Unternehmensleitung für die Lösung von Problemen einsetzt. Die tägliche Interaktion verbessert den Informationsfluss und zeigt das aufrichtige Interesse der Führungskräfte an ihren Teams und deren Arbeit, was die Arbeitsmoral verbessert und eine stärkere Verbindung zwischen Mitarbeitern und Management schafft. (4)
In einem Fertigungsbetrieb wurde ein Schraubenpendegerät als Poka Yoke installiert, um sicherzustellen, dass bei der Montage genau vier Schrauben verwendet werden. Die Konstruktion sollte verhindern, dass Schrauben fehlen, indem sie in ein Tablett ausgegeben wurden, so dass der Bediener genau die Menge verwenden konnte, die für jede Aufgabe benötigt wurde. Das System hatte jedoch einen kritischen Fehler: Das Tablett unter dem Spender war zu flach, so dass die Schrauben auf den Boden rutschten. Dadurch war der Bediener gezwungen, die Taste erneut zu drücken, um weitere Schrauben auszugeben, wobei einige Schrauben in der Ablage und andere auf dem Boden verstreut blieben, was letztlich den Zweck des Poka Yoke zunichte machte.
Ein Gemba-Rundgang, der sich auf die 5S-Prinzipien konzentrierte, hätte dieses Problem aufzeigen können, indem er die Aufmerksamkeit auf die losen Komponenten auf dem Boden des Arbeitsplatzes gelenkt hätte. Durch Beobachtung und Dialog schlug der Bediener eine einfache, aber wirksame Lösung vor: den Austausch der flachen Ablage gegen eine tiefere Schale. Durch diese Anpassung wurden die Schrauben sicher aufgefangen, so dass die Dosiermaschine wie vorgesehen funktionieren könnte und unnötige Verschwendung und Ineffizienz vermieden würden. (5)
Was ist der Hauptzweck eines Gemba-Spaziergangs?
Der Hauptzweck eines Gemba-Spaziergangs besteht darin, Arbeitsprozesse direkt am Ort des Geschehens zu beobachten, mit den Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen und Einblicke in den Betrieb zu gewinnen. So können Führungskräfte verstehen, was funktioniert, Bereiche mit Verbesserungspotenzial ermitteln und eine offene Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern fördern. Gemba Walks sollen Problemlösungen und kontinuierliche Verbesserungen fördern und gleichzeitig die Beziehungen innerhalb des Unternehmens stärken.
Wie profitieren die Mitarbeiter von Gemba Walks?
Gemba Walks bieten den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Erkenntnisse, Herausforderungen und Vorschläge direkt mit der Unternehmensleitung zu besprechen. Diese Interaktion zeigt, dass das Management ihren Beitrag und ihre Bemühungen schätzt, was die Arbeitsmoral und das Engagement steigern kann. Die Mitarbeiter gewinnen auch Klarheit über die Unternehmensziele und fühlen sich stärker in den Problemlösungsprozess eingebunden, wenn ihre Perspektiven aktiv berücksichtigt werden.
Worauf sollten Führungskräfte bei einem Gemba-Spaziergang achten?
Während eines Gemba-Walks sollten sich die Führungskräfte darauf konzentrieren, die Arbeitsprozesse zu beobachten, den Mitarbeitern zuzuhören und Fragen zu stellen, um Herausforderungen und Arbeitsabläufe zu verstehen. Das Ziel ist nicht, Kritik zu üben oder Mikromanagement zu betreiben, sondern Informationen zu sammeln und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Die Führungskräfte sollten auch nach Ineffizienzen, Verschwendung oder Sicherheitsproblemen Ausschau halten und die Mitarbeiter in die Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten einbeziehen.
Das Hauptziel der Gemba-Walks besteht darin, zu beobachten, zuzuhören, zu lernen und Unterstützung anzubieten. Diese Methode ermöglicht es den Führungskräften, in die täglichen Abläufe vor Ort einzutauchen und ein klares Verständnis dafür zu erlangen, was effektiv funktioniert und was nicht. Durch den direkten Kontakt mit den Mitarbeitern können die Führungskräfte deren Ansätze zur Problemlösung und zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Arbeitsabläufe besser verstehen.
Über die Beobachtung hinaus dienen Gemba-Rundgänge mehreren wichtigen Zwecken. Sie helfen bei der Identifizierung von Problemen und geben Aufschluss darüber, wie diese angegangen werden können. Führungskräfte können Verschwendung wie Redundanzen, Engpässe, nicht wertschöpfende Schritte oder Sicherheitsrisiken erkennen und beseitigen und gleichzeitig Möglichkeiten für kontinuierliche Verbesserungen aufdecken. Außerdem erleichtern diese Rundgänge sinnvolle Diskussionen mit den Mitarbeitern über Ziele und Vorgaben und fördern so die Zusammenarbeit. Durch den Aufbau stabiler und vertrauensvoller Beziehungen zu denjenigen, die die Arbeit verrichten und Werte schaffen, stärken die Führungskräfte die Grundlage für organisatorisches Wachstum und Innovation - ein wesentlicher Bestandteil der Fabrik der Zukunft.
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Poka Yoke - Poka-yoke (ポカヨケ, [poka joke]) ist ein japanischer Begriff und bedeutet „Fehlersicherung“ oder „Fehlervermeidung“. Er wird manchmal auch als eine Zwangsfunktion oder eine verhaltensformende Einschränkung bezeichnet.
Poka-yoke bezieht sich auf jeden Mechanismus innerhalb eines Prozesses, der den Bedienern von Anlagen helfen soll, Fehler zu vermeiden, sie zu korrigieren oder potenzielle Probleme aufzuzeigen, sobald sie auftreten. Dieser Ansatz minimiert Defekte und menschliche Fehler während der Produktion. Das Konzept wurde von Shigeo Shingo formalisiert und wurde zu einer Schlüsselkomponente des Toyota-Produktionssystems. (6)
Quellen:
(1) Fujimoto, T. (1999): The evolution of a manufacturing system at Toyota. Oxford University Press
(2) Monden, Y. (2010): Toyota Production System: An integrated approach to just-in-time. Productivity Press
(3) Suzaki, K. (1987): New Manufacturing Challenge: Techniques for Continuous Improvement. Free Press
(4) https://www.leanblog.org/2007/08/gemba-walk-example/
(5) https://www.ease.io/blog/gemba-walk-examples/
(6) https://en.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke
(7) https://www.isixsigma.com/press-releases/manufacturing-survey-finds-widespread-use-lean-six-sigma-5s-kaizen/
(8) https://supplychainminded.com/most-companies-are-using-lean-but-not-always-so-well/